Loonshots

Ik ben een heel interessant boek aan het lezen van Safi Bahcall over structurele innovatie binnen organisaties. Waarom lukt het sommige wel om continue te innoveren en andere niet?
De sleutel ligt bij de ruimte die loonshots krijgen. Loonshots zijn innovatieve projecten die door velen als krankzinnig gezien worden, maar vaak na verschillende mislukkingen complete doorbraken veroorzaken. En organisaties vaak behoeden voor de ondergang. Bijvoorbeeld de uitvinding van de radar door de geallieerden om U-boten uit te schakelen, waardoor de oorlog kantelde. Of de uitvinding van de muis en het grafische beeldscherm die de computerindustrie op zijn kop zetten. Moeizame ontdekkingen, maar heel belangrijk,
Volgens Bahcall is het niet de cultuur waardoor dit soort innovaties kunnen bloeien, maar de structuur. Een organisatie moet zowel de uitvoerders als de uitvinders koesteren. Richt je niet op de technologie, maar op de overdracht hiervan. Zorg dat je loonshots kweekt die werken aan productinnovataties en loonshots die werken aan nieuwe strategieën. Zorg dat een organisatie niet groter wordt dan 150 mensen.
Zo zijn er nog veel meer tips. Bahcall haalt de natuurkunde en wiskunde erbij om zijn adviezen en bevindingen te onderbouwen. Ik dacht dat ik het beter zou begrijpen als ik een samenvatting in 150 woorden zou maken. Helaas niet helemaal het geval. Ik raad je aan om het boek zelf te lezen. Zijn er in jouw organisatie voldoende loonshots?

Inside the box

Niet outside the box, maar inside the box denken levert de meeste creatieve ideeën op. Dat stellen Drew Boyd en Jacob Goldenberg in het boek “Inside the box, kader je creativiteit voor de beste resultaten“. In hun boek maken ze het onderscheid tussen de open en gesloten wereld. Het is de gesloten wereld waarbinnen je het snelste en het beste innoveert. Je kijkt hierbij naar de beperkte middelen die je voorhanden hebt in het hier en nu. Dit is tegenintuïtief. De meeste mensen denken dat je buiten je huidige omgeving moet treden om creatief te zijn, maar uit onderzoek blijkt dit niet het geval. Het levert te veel en te weinig concrete oplossingen op. Juist beperkingen stimuleren het creatieve proces, omdat mensen gedwongen worden om te focussen.
Naast het principe van de gesloten wereld, pleiten Boyd en Goldenberg er ook voor om van oplossing naar probleem te gaan in plaats van probleem naar oplossing. Ze noemen dit ook wel functie volgt vorm. Mensen zijn beter in het vinden van de voordelen van een bepaalde configuratie (oplossing) dan in het vinden van de beste configuratie voor een gegeven voordeel (beginnend bij het probleem).
Boyd en Goldenberg onderkennen verschillende technieken voor innovatie en creativiteit die op bovenstaande principes zijn gebaseerd. Hun methodiek noemen ze Systematic Inventive Thinking.

Hier zijn de vijf technieken:

Weglaten
Vaak is er bij vernieuwende producten en diensten iets weggelaten, iets waarvan werd gedacht dat het essentieel was. Goedkope luchtvaartmaatschappijen hebbende franje weggelaten. Door de oorkussens van traditionele koptelefoons te verwijderen kregen we oordopjes in ons oor. Door polymeer uit markeerstiften weg te laten, ontstond de whiteboardmarker. Tegen alle logica in liet Apple de telefoonfunctie weg bij de populaire iPhone om de iPod Touch te creëren. Er zijn er meer dan zestig miljoen van verkocht.

Verdelen
Veel creatieve producten en diensten zijn opgedeeld. Onderdelen worden dan ergens anders gebruikt, meestal op een manier die in eerste instantie niet productief of zelfs onwerkbaar leek. Dankzij het verdeelprincipe heb je thuis veel plezier van producten met een afstandsbediening. Printers hebben cartridges die zich gemakkelijk laten verwijderen.

Vermenigvuldigen
Bij deze techniek wordt een onderdeel gekopieerd en een beetje aangepast. Meestal op een manier die eerst niet nodig of zelfs vreemd leek. Kinderfietsen hebben bijvoorbeeld twee gewone wielen en twee kleinere zijwieltjes die aan het achterwiel zijn bevestigd, om de fiets te stabiliseren terwijl het kind leert fietsen. Tv’s met beeld in beeldtechniek waren een groot succes bij de consument, omdat hij naar een programma kon kijken en tegelijkertijd op de hoogte kon blijven van een belangrijke sportwedstrijd of het nieuws op een andere zender.

Samenvoegen
Bij sommige creatieve producten en diensten zijn bepaalde taken samengebracht en verbonden aan een onderdeel van product of service waarvan men eerst dacht dat het geen verband hield met die taak. Gezichtscrérnes hebben bijvoorbeeld vaak een beschermingsfactor tegen de zon. Adverteerders maken al jaren gebruik van deze techniek door advertenties op taxi’s en stadsbussen te plaatsen.

Gebruikmaken van afhankelijkheidsrelaties
Bij veel vernieuwende producten en diensten bleken twee of meer kenmerken waarvan men eerst dacht dat ze geen verband met elkaar hielden bij elkaar te horen. Als één ding verandert, verandert iets anders ook. Tegenwoordig wordt dit patroon vaak op auto’s toegepast: ruitenwissers die van snelheid veranderen afhankelijk van hoe hard het regent, het volume van de radio dat zich aanpast aan de snelheid van de auto en koplampen die automatisch dimmen voor naderende tegenliggers. Smartphones bieden informatie over restaurants, vrienden en winkels die in de buurt zijn. De informatie is afhankelijk van je locatie. Het is moeilijk om je je leven voor te stellen zonder deze innovaties, die allemaal bedacht zijn met deze algemene techniek.

Het boek staat vol voorbeelden en stappenplannen om de vijf technieken toe te passen. Ook al voelen de technieken soms heel tegenstrijdig, ze werken heel goed. Veel van de belangrijke innovaties van onze moderne tijd zijn tot stand gekomen door (onbewust) deze technieken toe te passen.

Chasm

Erasmus University Rotterdam biedt een interessante MOOC aan op Coursera over innovation management. De MOOC legt uit wat innovatie is en hoe je innovatie implementeert in een organisatie.
De eerste lessen gaan over verschillende typen innovatie en hoe de adoptie van innovaties verloopt bij verschillende groepen  mensen.
De definitie die de docenten hanteren voor innovatie is vrij vertaald “werken aan de introductie van nieuwe apparaten, methodes of materialen die toepasbaar zijn voor commerciële of praktische doeleinden” (Schilling , 2013). Innovatiemanagement is de manier waarop organisaties en hun medewerkers hun innovatieactiviteiten organiseren.

Er zijn drie typen innovaties:
– Innovaties die gaan over een product (fysiek, output gericht), service (niet fysiek, output gericht) of proces (hoe activiteiten intern zijn georganiseerd);
– Incrementele (een beetje anders dan wat al bestaat) en radicale (compleet nieuwe) innovaties;
– Architectuur (een compleet systeem en hoe componenten samenwerken) en modulaire (een component van een systeem) innovaties.

Als het gaat om de adoptie van innovaties bespreekt de MOOC de Adoption Lifecycle van Everett Rogers (1995).
Adoption Lifecycle
Dit model geeft het aantal mensen weer dat na verloop van tijd de innovatie adopteert vanaf het moment van introductie. Mensen vallen in verschillende categorieën.
Innovators hebben geen moeite met de complexiteit van nieuwe technologie en adopteren de innovatie meteen.
Early adopters zijn minder gericht op de technologie, maar meer op de potentiële toepassing van de innovatie. Met hun rijke verbeelding snappen zij de kansen voor de innovatie.
De Early Majority is meer praktisch. Ze willen het praktisch nut van de innovatie bewezen zien voor ze overgaan tot adoptie.
De Late Majority heeft nog meer bewijs nodig om in te stappen, terwijl Lagards heel sceptisch zijn en de innovatie vaak links laten liggen.

Interessant is de kloof tussen de Early Adopters en de Early Majority. Het waren Moore en McKenna die deze kloof, de zogenaamde chasm, hebben beschreven (Crossing the Chasm, 2002).
Adoption Lifecycle en Chasm
De chasm geeft aan dat er grote verschillen zijn tussen de tweede en derde categorie. Bij de introductie van een innovatie is het daarom erg belangrijk om te bepalen welke categorie de focus krijgt.
Early Adopters zijn visionairs. Voor deze mensen mag de innovatie nog fouten bevatten. De Early Majority wil een innovatie alleen als die gebruikswaarde heeft. Dit betekent dat de innovatie 100 procent moet doen wat die beloofd. De Early Majority vindt het bovendien belangrijk wat anderen er van vinden. Early Adopters maakt dit niets uit. Als ze de potentie zien van een innovatie, dan omarmen ze die. De Late Majority adopteert een innovatie pas als deze al breed gebruikt wordt.

Het is dus nogmaals van belang om te bepalen wie de doelgroep van de innovatie is.
Early Adopters zijn intuïtief, gemotiveerd door potentiële kansen en durven risico’s te nemen. “Zij kijken met hun ogen gesloten.”
De Early Majority is analytisch, raadpleegt anderen voor besluitvorming, gaat uit van een probleem wat wordt ervaren en doet aan risicobeheersing. “Zij kijken met hun ogen open.”
Best handig om te weten als je een innovatie wil positioneren in de markt.