Adviseurs eruit

In het boek “Hoe gooi ik een adviseur eruit?” stellen Martijn van Oorschot en Michiel Hogerhuis dat organisaties geen adviseurs nodig hebben. Het boek stamt uit 2003, maar is nog steeds actueel. Dat het boek veel humor en weinig nuance bevat, komt de boodschap ten goede.
Het uitgangspunt is dat managers zelf hun organisaties zouden moeten leiden. Een manager ontkomt er niet aan zich met veranderingen bezig te houden. Maar de meeste managers kunnen dit niet of lopen er voor weg. Ze hebben geleerd dat ze hun teams en medewerkers moeten beheersen, dat ze voor stabiliteit moeten zorgen. Maar in deze tijd van grote veranderingen werkt dat niet meer. Oplossingen van gisteren werken niet voor de problemen van vandaag.

De basisreden dat managers adviseurs in huren is, omdat ze moeite hebben om met de veranderingen om te gaan. Andere redenen zijn: om hun politieke spel te kunnen spelen (“zie je wel dat ik gelijk heb”), om de schuld af te schuiven als het mis gaat (“het is niet mijn schuld, maar die van de adviseur”), om besluiten uit te stellen (“we zijn bezig met een onderzoek”), vanwege status en eigenwaarde (“hoe belangrijk ben ik dat ik een adviseur in kan huren”), uit angst, onzekerheid of de wens om aardig gevonden te worden (“adviseur, help me!”).

Dat Nederland over het hoogste percentage adviseurs in de wereld beschikt, heeft volgens de auteurs te maken met onze diepgewortelde invloed van de verzorgingsstaat. Mensen verwachten dat dingen voor hen geregeld worden. Zo zijn veel managers een groot deel van hun tijd aan het zorgen voor hun medewerkers (“hoe gaat het thuis? kan je het werk wel aan? heb je extra hulp nodig?”). De managers op hun beurt hebben behoefte aan zorg of aandacht van de adviseurs.
De adviseurs hebben daarbij slimme argumenten waarom de managers hen nodig hebben: ze zijn de specialisten, veranderen is moeilijk en het is een vak wat alleen zij verstaan, zij zijn degene die je in vertrouwen kan nemen, ze hebben de aanpak en ervaring om alle problemen op te lossen.

De auteurs onderscheiden vijf adviseurstypen, vijf typen die de wereld te lijf gaan met modellen voor abstracte problemen. 98 procent van de adviseurs is in een van deze typen onder te brengen. Aan die adviseurs heb je niets. Slechts 2 procent van de adviseurs pakt echt de concrete aanleiding van het probleem aan. Daarbij gaat het vooral om mensen en hun onderlinge relaties. Terwijl de meeste adviseurs bezig zijn met de HOE, liggen de problemen vooral bij de WIE.

De vijf adviseurstypen zijn:
– De stappenplanadviseur: deze adviseur maakt een blauwdruk van de IST en de SOLL en definieert de stappen hiertussen. Wat deze adviseur vaak doet, is de problemen ontdoen van de menselijke maat. Ze werken vanuit de aanname dat een andere structuur leidt tot een ander mens. Dit is niet waar.
– De indelingsadviseur: deze adviseur houdt van vragenlijsten om op basis van de antwoorden mensen in hokjes te plaatsen. Helaas bevestigen deze hokjes de verschillen tussen mensen, waardoor ze zich eerder van elkaar af gaan zetten, dan dat ze tot elkaar komen. Voor je het weet gaan de gesprekken over of je wel of niet in een hokje past en niet meer over de problemen.
– De groeiadviseur: deze adviseur gaat er vanuit dat we een bepaalde ontwikkeling doormaken. Als we dat op de juiste manier doen, dan komt alles goed. Je gaat van een onvolwassen staat naar een volwassen staat. Ook deze aanname kan stigmatiserend werken. Bovendien gaat deze adviseur ervan uit dat mensen in een zogenaamde onvolwassen staat, heel goed kunnen zijn in hun werk.
– De zingevingsadviseur: bij deze adviseurs gaat het vooral over zichzelf. Over wat de adviseur allemaal heeft meegemaakt om te komen waar hij is. Eindeloze praatsessies worden georganiseerd, maar het concrete probleem aanpakken wordt vergeten.
– De “het kan ook anders adviseur”: deze adviseur pleit elke keer om op een andere manier naar het probleem te kijken. Dat is prima, er is immers niet één waarheid. Maar een risico is dat het doel wordt om de verschillen op te heffen. Terwijl het hebben van verschillende invalshoeken veel waarde heeft.

Wat al deze adviseurstypen met hun vaak modelmatige aanpak doen, is het concrete probleem abstraheren. Ze gaan dan aan de slag op een verkeerd abstractieniveau en pakken niet het echte probleem aan. Het volgende voorbeeld laat zien hoe een probleem abstract wordt gemaakt:
Abstractieniveau 0: Hans en Ben kennen elkaar al lang en hebben al jaren ruzie. Hans is hoofd Administratie geworden van een accountantskantoor. Ben is hoofd Financiën van een klantorganisatie van deze accountant.
Abstractieniveau 1: de afdelingshoofden van Administratie en Financiën hebben een relationeel conflict.
Abstractieniveau 2: de afdelingshoofden van Administratie en Financiën hebben een inhoudelijk conflict.
Abstractieniveau 3: het accountantskantoor heeft een conflict met één van zijn klanten.
Abstractieniveau 4: het accountantskantoor heeft een klantgerichtheidsprobleem.
De adviseur wordt er bijgehaald om met dit probleem aan de slag te gaan. Hij kiest voor de stappenplanmethode en komt met een aanpak om van IST naar SOLL te komen. Alles wordt keurig op papier uitgewerkt, maar bij de implementatie gaat het mis. Het echte menselijke probleem wordt niet opgelost.

De conclusie van het boek is dat de adviseurs en managers hetzelfde spel spelen. De opdrachtgevers maken problemen abstract om ze goed om te zetten in een adviesopdracht. De adviseurs pakken de abstracte problemen op en komen met een structuuroplossing als antwoord. Punt is dat veel problemen in organisaties geworteld zijn in communicatievraagstukken. Ze gaan over conflicten, onenigheden, of simpelweg verschillen. En die zijn zeer concreet. Als organisaties terug gaan naar de kern van de problemen, dan zijn ze veel eenvoudiger om aan te pakken. Dat kunnen managers zelf wel. Adviseurs zijn dan niet nodig.

De auteurs zien op termijn nog wel toekomst voor één groep adviseurs: de adviseurs die expertise hebben op een vakgebied dat niet in het bedrijf aanwezig is. Het is logisch om daar iemand voor in te huren.
Dat is een fijne conclusie om te lezen als medewerker van een bedrijf met heel veel GIS-specialisten die dagelijks klanten adviseren over de mogelijkheden van GIS.