Adviseurs eruit

In het boek “Hoe gooi ik een adviseur eruit?” stellen Martijn van Oorschot en Michiel Hogerhuis dat organisaties geen adviseurs nodig hebben. Het boek stamt uit 2003, maar is nog steeds actueel. Dat het boek veel humor en weinig nuance bevat, komt de boodschap ten goede.
Het uitgangspunt is dat managers zelf hun organisaties zouden moeten leiden. Een manager ontkomt er niet aan zich met veranderingen bezig te houden. Maar de meeste managers kunnen dit niet of lopen er voor weg. Ze hebben geleerd dat ze hun teams en medewerkers moeten beheersen, dat ze voor stabiliteit moeten zorgen. Maar in deze tijd van grote veranderingen werkt dat niet meer. Oplossingen van gisteren werken niet voor de problemen van vandaag.

De basisreden dat managers adviseurs in huren is, omdat ze moeite hebben om met de veranderingen om te gaan. Andere redenen zijn: om hun politieke spel te kunnen spelen (“zie je wel dat ik gelijk heb”), om de schuld af te schuiven als het mis gaat (“het is niet mijn schuld, maar die van de adviseur”), om besluiten uit te stellen (“we zijn bezig met een onderzoek”), vanwege status en eigenwaarde (“hoe belangrijk ben ik dat ik een adviseur in kan huren”), uit angst, onzekerheid of de wens om aardig gevonden te worden (“adviseur, help me!”).

Dat Nederland over het hoogste percentage adviseurs in de wereld beschikt, heeft volgens de auteurs te maken met onze diepgewortelde invloed van de verzorgingsstaat. Mensen verwachten dat dingen voor hen geregeld worden. Zo zijn veel managers een groot deel van hun tijd aan het zorgen voor hun medewerkers (“hoe gaat het thuis? kan je het werk wel aan? heb je extra hulp nodig?”). De managers op hun beurt hebben behoefte aan zorg of aandacht van de adviseurs.
De adviseurs hebben daarbij slimme argumenten waarom de managers hen nodig hebben: ze zijn de specialisten, veranderen is moeilijk en het is een vak wat alleen zij verstaan, zij zijn degene die je in vertrouwen kan nemen, ze hebben de aanpak en ervaring om alle problemen op te lossen.

De auteurs onderscheiden vijf adviseurstypen, vijf typen die de wereld te lijf gaan met modellen voor abstracte problemen. 98 procent van de adviseurs is in een van deze typen onder te brengen. Aan die adviseurs heb je niets. Slechts 2 procent van de adviseurs pakt echt de concrete aanleiding van het probleem aan. Daarbij gaat het vooral om mensen en hun onderlinge relaties. Terwijl de meeste adviseurs bezig zijn met de HOE, liggen de problemen vooral bij de WIE.

De vijf adviseurstypen zijn:
– De stappenplanadviseur: deze adviseur maakt een blauwdruk van de IST en de SOLL en definieert de stappen hiertussen. Wat deze adviseur vaak doet, is de problemen ontdoen van de menselijke maat. Ze werken vanuit de aanname dat een andere structuur leidt tot een ander mens. Dit is niet waar.
– De indelingsadviseur: deze adviseur houdt van vragenlijsten om op basis van de antwoorden mensen in hokjes te plaatsen. Helaas bevestigen deze hokjes de verschillen tussen mensen, waardoor ze zich eerder van elkaar af gaan zetten, dan dat ze tot elkaar komen. Voor je het weet gaan de gesprekken over of je wel of niet in een hokje past en niet meer over de problemen.
– De groeiadviseur: deze adviseur gaat er vanuit dat we een bepaalde ontwikkeling doormaken. Als we dat op de juiste manier doen, dan komt alles goed. Je gaat van een onvolwassen staat naar een volwassen staat. Ook deze aanname kan stigmatiserend werken. Bovendien gaat deze adviseur ervan uit dat mensen in een zogenaamde onvolwassen staat, heel goed kunnen zijn in hun werk.
– De zingevingsadviseur: bij deze adviseurs gaat het vooral over zichzelf. Over wat de adviseur allemaal heeft meegemaakt om te komen waar hij is. Eindeloze praatsessies worden georganiseerd, maar het concrete probleem aanpakken wordt vergeten.
– De “het kan ook anders adviseur”: deze adviseur pleit elke keer om op een andere manier naar het probleem te kijken. Dat is prima, er is immers niet één waarheid. Maar een risico is dat het doel wordt om de verschillen op te heffen. Terwijl het hebben van verschillende invalshoeken veel waarde heeft.

Wat al deze adviseurstypen met hun vaak modelmatige aanpak doen, is het concrete probleem abstraheren. Ze gaan dan aan de slag op een verkeerd abstractieniveau en pakken niet het echte probleem aan. Het volgende voorbeeld laat zien hoe een probleem abstract wordt gemaakt:
Abstractieniveau 0: Hans en Ben kennen elkaar al lang en hebben al jaren ruzie. Hans is hoofd Administratie geworden van een accountantskantoor. Ben is hoofd Financiën van een klantorganisatie van deze accountant.
Abstractieniveau 1: de afdelingshoofden van Administratie en Financiën hebben een relationeel conflict.
Abstractieniveau 2: de afdelingshoofden van Administratie en Financiën hebben een inhoudelijk conflict.
Abstractieniveau 3: het accountantskantoor heeft een conflict met één van zijn klanten.
Abstractieniveau 4: het accountantskantoor heeft een klantgerichtheidsprobleem.
De adviseur wordt er bijgehaald om met dit probleem aan de slag te gaan. Hij kiest voor de stappenplanmethode en komt met een aanpak om van IST naar SOLL te komen. Alles wordt keurig op papier uitgewerkt, maar bij de implementatie gaat het mis. Het echte menselijke probleem wordt niet opgelost.

De conclusie van het boek is dat de adviseurs en managers hetzelfde spel spelen. De opdrachtgevers maken problemen abstract om ze goed om te zetten in een adviesopdracht. De adviseurs pakken de abstracte problemen op en komen met een structuuroplossing als antwoord. Punt is dat veel problemen in organisaties geworteld zijn in communicatievraagstukken. Ze gaan over conflicten, onenigheden, of simpelweg verschillen. En die zijn zeer concreet. Als organisaties terug gaan naar de kern van de problemen, dan zijn ze veel eenvoudiger om aan te pakken. Dat kunnen managers zelf wel. Adviseurs zijn dan niet nodig.

De auteurs zien op termijn nog wel toekomst voor één groep adviseurs: de adviseurs die expertise hebben op een vakgebied dat niet in het bedrijf aanwezig is. Het is logisch om daar iemand voor in te huren.
Dat is een fijne conclusie om te lezen als medewerker van een bedrijf met heel veel GIS-specialisten die dagelijks klanten adviseren over de mogelijkheden van GIS.

Dalmuti

Deze kerstvakantie spelen we meer spelletjes dan ooit. Met het gezin, met het bezoek, tijdens kerst, tussendoor. We doen bankspelletjes als 30 Seconds, Weerwolven, Wie ben ik. Maar ook Pokeren, Kolonisten, Mahjong en… De Grote Dalmuti. Dat laatste spel heeft onze harten gestolen.
Het heeft geen zin om hier de spelregels uit te leggen, maar ik wil graag delen waarom dit spel zo superleuk is. En waarom we geen genoeg krijgen van Grote Dalmuti. Het is zelfs verslavender dan Netflix.
Het is een makkelijk te begrijpen kaartspel. Je speelt meerdere korte spelrondes, dus je hebt vaak de kans om een keer te winnen. Je wisselt na iedere ronde fysiek van plek wat het heel dynamisch maakt. Je kan snel van een winnaar een verliezer worden en omgekeerd. Het traint je brein in het onthouden van opgelegde kaarten. Je kan het met veel mensen spelen. En het ziet er prachtig uit. Jammer dat de vakantie bijna om is.

20-20-20

Kijk, daar houd ik nu van, praktische adviezen voor een gezonder leven. Ik weet niet meer waar ik het tegen kwam, maar als ik even google dan zijn er duizenden websites die de 20-20-20 regel uitleggen. Het is een wonder dat ik er niet eerder van gehoord heb.
De regel helpt je om bijziendheid als gevolg van veelvuldig schermgebruik af te remmen. Het is heel simpel: als je lang achter een scherm zit, kijk je elke 20 minuten minstens 20 seconden naar een object op een afstand van 20 Brits-Amerikaanse voet (dat is 6 meter). Het houdt je ogen scherp en je hoofd fit.
Het wordt nog mooier als je ook de tip van John Lehrer hiermee combineert. In zijn boek Imagine schrijft hij dat in de verte kijken naar de kleur blauw je creativiteit kan verdubbelen.
Dus… draai je hoofd maar even naar het raam, kijk 20 seconden naar de blauwe lucht en geef je ogen en creativiteit een boost.

Droedelen

“Zit je gewoon wat te doedelen?”, vroeg een collega mij tijdens de vergadering. Het voelde alsof ik iets deed wat niet mocht. Doedelen? Mijn collega doelde op het Engelse woord doodling, wat een beetje gedachteloos tekenen betekent. Vroeger deed ik dat vaak. Ik heb in het verleden als ambtenaar heel veel vergaderd en vergaderingen zijn bij uitstek de momenten om te doedelen.
Door de komst van de IPad was het gedaan met mijn doedelen. Ik maakte geen notities meer met pen en papier, maar digitaal. Het was gedaan met het gedachtenloos tekenen.
De laatste tijd gebruik ik weer vaker het papieren notitieblok en automatisch ga ik ook weer meer tekenen.
Zeker nu ik weet dat doedelen best goed is om te doen. Doedelen is trouwens niet het juiste Nederlandse woord. Dat is droedelen. Droedelen heeft nut. Onderzoek heeft uitgewezen dat droedelen voorkomt dat je gedachten afdwalen en je gaat dagdromen. Aha, dat zal ik de volgende keer tegen mijn collega zeggen.
Leuke bijkomstigheid is dat droedelen soms ook nog eens iets moois oplevert. Gisteren heb ik zomaar een exotische bloementuin gedroedeld.

Inside the box

Niet outside the box, maar inside the box denken levert de meeste creatieve ideeën op. Dat stellen Drew Boyd en Jacob Goldenberg in het boek “Inside the box, kader je creativiteit voor de beste resultaten“. In hun boek maken ze het onderscheid tussen de open en gesloten wereld. Het is de gesloten wereld waarbinnen je het snelste en het beste innoveert. Je kijkt hierbij naar de beperkte middelen die je voorhanden hebt in het hier en nu. Dit is tegenintuïtief. De meeste mensen denken dat je buiten je huidige omgeving moet treden om creatief te zijn, maar uit onderzoek blijkt dit niet het geval. Het levert te veel en te weinig concrete oplossingen op. Juist beperkingen stimuleren het creatieve proces, omdat mensen gedwongen worden om te focussen.
Naast het principe van de gesloten wereld, pleiten Boyd en Goldenberg er ook voor om van oplossing naar probleem te gaan in plaats van probleem naar oplossing. Ze noemen dit ook wel functie volgt vorm. Mensen zijn beter in het vinden van de voordelen van een bepaalde configuratie (oplossing) dan in het vinden van de beste configuratie voor een gegeven voordeel (beginnend bij het probleem).
Boyd en Goldenberg onderkennen verschillende technieken voor innovatie en creativiteit die op bovenstaande principes zijn gebaseerd. Hun methodiek noemen ze Systematic Inventive Thinking.

Hier zijn de vijf technieken:

Weglaten
Vaak is er bij vernieuwende producten en diensten iets weggelaten, iets waarvan werd gedacht dat het essentieel was. Goedkope luchtvaartmaatschappijen hebbende franje weggelaten. Door de oorkussens van traditionele koptelefoons te verwijderen kregen we oordopjes in ons oor. Door polymeer uit markeerstiften weg te laten, ontstond de whiteboardmarker. Tegen alle logica in liet Apple de telefoonfunctie weg bij de populaire iPhone om de iPod Touch te creëren. Er zijn er meer dan zestig miljoen van verkocht.

Verdelen
Veel creatieve producten en diensten zijn opgedeeld. Onderdelen worden dan ergens anders gebruikt, meestal op een manier die in eerste instantie niet productief of zelfs onwerkbaar leek. Dankzij het verdeelprincipe heb je thuis veel plezier van producten met een afstandsbediening. Printers hebben cartridges die zich gemakkelijk laten verwijderen.

Vermenigvuldigen
Bij deze techniek wordt een onderdeel gekopieerd en een beetje aangepast. Meestal op een manier die eerst niet nodig of zelfs vreemd leek. Kinderfietsen hebben bijvoorbeeld twee gewone wielen en twee kleinere zijwieltjes die aan het achterwiel zijn bevestigd, om de fiets te stabiliseren terwijl het kind leert fietsen. Tv’s met beeld in beeldtechniek waren een groot succes bij de consument, omdat hij naar een programma kon kijken en tegelijkertijd op de hoogte kon blijven van een belangrijke sportwedstrijd of het nieuws op een andere zender.

Samenvoegen
Bij sommige creatieve producten en diensten zijn bepaalde taken samengebracht en verbonden aan een onderdeel van product of service waarvan men eerst dacht dat het geen verband hield met die taak. Gezichtscrérnes hebben bijvoorbeeld vaak een beschermingsfactor tegen de zon. Adverteerders maken al jaren gebruik van deze techniek door advertenties op taxi’s en stadsbussen te plaatsen.

Gebruikmaken van afhankelijkheidsrelaties
Bij veel vernieuwende producten en diensten bleken twee of meer kenmerken waarvan men eerst dacht dat ze geen verband met elkaar hielden bij elkaar te horen. Als één ding verandert, verandert iets anders ook. Tegenwoordig wordt dit patroon vaak op auto’s toegepast: ruitenwissers die van snelheid veranderen afhankelijk van hoe hard het regent, het volume van de radio dat zich aanpast aan de snelheid van de auto en koplampen die automatisch dimmen voor naderende tegenliggers. Smartphones bieden informatie over restaurants, vrienden en winkels die in de buurt zijn. De informatie is afhankelijk van je locatie. Het is moeilijk om je je leven voor te stellen zonder deze innovaties, die allemaal bedacht zijn met deze algemene techniek.

Het boek staat vol voorbeelden en stappenplannen om de vijf technieken toe te passen. Ook al voelen de technieken soms heel tegenstrijdig, ze werken heel goed. Veel van de belangrijke innovaties van onze moderne tijd zijn tot stand gekomen door (onbewust) deze technieken toe te passen.

Futur

Als het om creativiteit gaat, is de Dutch Design Week een van de hoogtepunten. 2700 ontwerpers die hun creatieve ideeën, concepten en producten demonstreren. Dit jaar heb ik extra veel tijd besteed aan gesprekjes met de tentoonstellers. Ze zijn zo trots op hun werk, dat ze dat maar al te graag toelichten. Je leert hierdoor net iets meer over de drijfveren en het maakproces.
Vorig jaar viel me op hoeveel mensen bezig zijn met het ontwikkelen van nieuwe grondstoffen uit afval. Er was veel aandacht voor de techniek. Dit jaar zijn we alweer verder. De recycled grondstoffen zijn nu blijkbaar een gegeven en daardoor is er meer aandacht voor de producten die je er mee kan maken, kleding, gebruiksvoorwerpen, zelfs huizen.
Ook dit jaar weer veel ontwerpen voor de toekomst. Futuristische auto’s, vliegtuigen, ijskasten, butlersystemen en meer. Veel ontwerpen zijn over een paar jaar realiteit.
Het verbaast me elke keer hoe die toekomstmodellen lijken op science fiction objecten uit de vorige eeuw. Hadden de futurologen van die tijd zo’n vooruitziende blik? Of zijn de huidige ontwerpen juist geïnspireerd op het werk van die futurologen?

Workshops

De afgelopen maand heb ik twee workshops geleid over de waarde van geo-informatie in projecten. Vanuit ons bedrijf hebben we daar een standaard aanpak en canvas voor bedacht. Deze aanpak hadden we in de voorbereiding van de workshop goed doorgesproken met de klant. Tenminste dat dachten we. Toen we een voorstelrondje deden en ook iedereen even de eigen verwachtingen toelichtte, bleek bij beide workshops dat iemand het niet met de opzet eens was. Dit werd in beide gevallen met veel overtuiging uitgesproken. Oftewel, de workshop moest anders.
De eerste keer dat het gebeurde, raakte ik helemaal van mijn à propos. Wat moest ik nu doen? Agenda aanpassen? Mijn reactie was om aan de deelnemers te vragen hoe ze het dan zouden willen? Foute vraag. Ze hadden ons immers gevraagd om de workshop te leiden?
Ik vertelde dat we rekening zouden houden met de bezwaren, maar wel het oorspronkelijke programma zouden volgen. Dit hebben we ook de tweede workshop gedaan. Ik zag nog niet echt vertrouwen op de gezichten, maar wel erkenning. We zijn volgens plan aan de slag gegaan en iedereen deed mee. Bij de evaluatie bevestigden alle deelnemers dat het nuttig was. Ook de mopperkonten van het begin.
Belangrijke lessen: erkenning geven aan alle meningen, vasthouden aan het oorspronkelijke plan en samen aan de slag levert altijd resultaat.

Doe eens gek

In het boek “Doe eens gek” geeft Barry de Bruijn tips en trucs voor meer creativiteit en vrijheid in denken en doen. Hij pleit er voor om gewoon te doen waar je zin in hebt. Lekker maar wat aan klooien. Eigen-wijs zijn. Open staan voor absurde ideeën. De gebaande paden verlaten. Er kan zo veel meer dan je denkt.
In zijn “kookboek” voor meer gekte, presenteert Barry elf stappen. De stappen hebben titels als “Breek met conventies”, “Ga van het padje af”, “Vind vreemde vrienden”, “Zet je klooi aan” en “Tot er geen hol meer aan is”. De logica van de stappen is niet altijd duidelijk, maar elke stap bevat veel inspirerende voorbeelden en oefeningen. Het zijn er tientallen.

Bij de stap “Breek met conventies” stelt Barry bijvoorbeeld een Piñata Party voor. De traditionele Mexicaanse piñata is een zevenpuntige ster, waar iedere punt staat voor een zonde. Door de piñata kapot te slaan, verjaag je (kwade) geesten. Barry stelt voor om je eigen piñata te maken van papier-maché. Gekke creaties die symbool staan voor dingen waar je afscheid van wilt nemen. Neem de tijd voor het creatieproces en overpeins je spoken uit het verleden. Als je piñata klaar is, sla je alles ritueel kapot. Ook weer vanaf.
De stap “Wat is raar” bevat oefeningen als het houden van een socratische dialoog met jezelf, in gesprek gaan met Ghandi en vakantie nemen van jezelf. Bij “Zet je klooi aan” adviseert Barry om te kliederen, knutselen, je eigen kartonnen stad te bouwen, poppenkast te spelen en nog veel meer.

Je kan het boek op een willekeurige pagina open slaan en je krijgt een gekke tip. Een paar van de tips ken ik als inspiratie voor mijn eigen Expresiones Creativas, zoals lekker dansen, creative writing, diep doorademen,, leren van anderen. Maar er staan nog heel veel tips in die ik graag eens ga proberen de komende tijd. Lekker gek doen, vragen stellen en alles overhoop halen. Totdat er geen hol meer aan is. En dan gewoon doorgaan. Wow.

Whiteboard-denkers

Als je een vergadering hebt in een ruimte met een whiteboard, dan staat er altijd wel iemand op om dit whiteboard te gebruiken. Ik noem ze de whiteboard-denkers. Het lijkt wel of ze een whiteboard nodig hebben om hun gedachten te ordenen. En om hun gedachten te communiceren natuurlijk. Verbeeld ik het me, of zijn deze whiteboard-denkers meer dan gemiddeld linkshandig?
Ik ben geen whiteboard-denker, maar wil het graag worden. Volgens mij helpt het echt om onderwerpen te rubriceren, relateren en communiceren.
Ik kan nergens een boek vinden om “whiteboarden” te leren. Wel zijn er de nodige websites met tips en trucs.
Hier een korte samenvatting van wat ik tegen kom: schrijf langzaam en gebruik blokletters voor optimale leesbaarheid, gebruik verschillende kleuren om te ordenen en te accentueren, veeg foutjes goed uit om een “schoon” whiteboard te houden, werk met een denkbeeldig raster om overzicht te houden, leer een set duidelijke symbolen uit je hoofd die je altijd kan tekenen.
De belangrijkste tip is oefenen, oefenen, oefenen. Dat ga ik dan maar eens doen. Ik heb een oud whiteboard op de kop getikt. Nu nog even nieuwe stiften kopen en ik kan de slag.